16/05/2012
22/05/2012
Les aspects relationnels et psychologiques
Le cessionnaire doit pouvoir relever le défi relationnel
Une TPE, c'est avant tout un chef d'entreprise dont la personnalité est bien souvent le ciment de l'édifice. Au fil des ans, ce dernier a réussi à imposer son style et ses valeurs à un ensemble d'acteurs tels que les salariés, les clients, les fournisseurs et la famille. Un tissu relationnel a été construit, des obligations et des devoirs ont été définis auxquels tout le monde adhère plus ou moins. In fine, l'entreprise fonctionne et produit un certain niveau de résultats.
Lorsque vient le jour de la succession, cet équilibre risque d'être rompu à différents niveaux (entreprise, contacts extérieurs et famille) et l'existence même de l'entreprise pourrait être remise en cause. En effet, un candidat cessionnaire trop focalisé sur les résultats financiers de l'entreprise risque de sous-estimer l'importance des aspects relationnels et psychologiques.
A l'intérieur de l'entreprise
Si le cessionnaire (membre de la famille ou extérieur) développe un autre mode de gestion comme par exemple :
- changements dans l'organisation du travail
- modernisation du mode de production
- changements de valeurs
Cela pourrait générer des réticences du côté du personnel. Il est donc impératif :
- d'informer clairement le personnel sur les changements en cours (expliquer les objectifs du changement)
- de sécuriser le personnel (par exemple en garantissant à chacun le maintien de son statut actuel)
- de former le personnel aux nouvelles technologies utilisées...
A l'intérieur de la famille
En cas de cession familiale, le départ du chef d'entreprise/chef de famille, élément fédérateur par excellence, peut être propice à une résurgence de conflits familiaux. Ces derniers sont à nouveau susceptibles de mettre en péril la continuité des activités.
Lors de la transmission familiale, il est par conséquent important d'anticiper ces conflits latents en prévoyant une organisation future qui les empêche de se développer.
En particulier, il faudra éviter que :
- des membres de la famille incompétents soient placés dans des postes à responsabilités
- les membres de la famille ne participant pas à la gestion active de l'entreprise disposent de suffisamment de parts dans la société pour infléchir la gestion de l'entreprise. Idéalement, il serait plus sain de faire en sorte que seuls les membres de la famille qui travaillent au sein de la société disposent de parts ou actions
Vis-à-vis de l'extérieur
Le chef d'une petite entreprise est également la personne centrale vis-à-vis des clients et fournisseurs. Bien souvent (souvent si la structure est petite), c'est lui-même qui a su tisser des réseaux de relations et insuffler la confiance à ses partenaires.
Les relations ainsi créées sont donc parfois davantage des relations chef d'entreprise (en tant que personne)/clients que PME/clients.
Une fois l'entreprise reprise, le nouveau patron va devoir s'atteler à gagner la confiance des relations antérieures.
A cet effet, une période transitoire permettant à l'ancien dirigeant d'introduire le nouveau est souvent payante en termes de crédibilité face à l'extérieur.
Le cédant ne doit pas tomber dans l'excès d'émotivité
Dans une petite entreprise, il y a souvent une très forte identification du chef d'entreprise à son entreprise, surtout s'il l'a créée et qu'il a tendance à prendre seul les décisions depuis des années. Une telle situation émotionnelle risque d'amener le chef d'entreprise à reporter constamment le moment de la cession et surtout la réflexion préalable à celle-ci.
Or, une cession tardive mal préparée peut avoir des conséquences dommageables pour le cédant ainsi que pour le personnel : la cession pourrait avorter, la passage de témoin pourrait être bâclé, le prix de la cession pourrait être bradé...
En tout état de cause, la cession devrait être considérée comme un acte normal de gestion nécessaire à la poursuite des activités.
